中國(guó)5000年歷史，一直是以中原地區(qū)、黃河流域、長(zhǎng)江流域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地帶為中心建立政權(quán)的，但是在南北朝、五代十國(guó)、元朝、清朝時(shí)期都是被少數(shù)民族統(tǒng)治的。

　　歷史早已有定論，不同時(shí)期入侵中原的少數(shù)民族，幾乎都是人數(shù)很少，經(jīng)濟(jì)落后、文化野蠻，但為什么少數(shù)民族能以蛇吞象之勢(shì)，以幾百萬(wàn)人統(tǒng)治了上億人口的漢民族呢？答案是武力！

　　從國(guó)家可以反推到農(nóng)機(jī)行業(yè)。國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)，近幾年新成長(zhǎng)起來(lái)的優(yōu)秀雷沃、沃得等，共同的特點(diǎn)是會(huì)吆喝能“賣(mài)貨”，也就是銷售能力很強(qiáng)。

　　當(dāng)下國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)深陷同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的“黑暗森林”，“他人即地獄”，想要不被消滅，最根本的保障是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能“賣(mài)貨”，更會(huì)“賣(mài)貨”，為此，就需要打造強(qiáng)大的銷售力。

　　銷售力就相當(dāng)于國(guó)家的軍事實(shí)力，強(qiáng)大的銷售力就如同強(qiáng)大的蒙古鐵騎一樣，來(lái)去如風(fēng)，所向披靡！那么如何才能打造出強(qiáng)悍的銷售力呢？筆者根據(jù)多年的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)提供以下的建議。

　　1、品牌：打造強(qiáng)大品牌，為營(yíng)銷創(chuàng)造勢(shì)能

　　品牌是心理上的仰視！品牌使得商品價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離了價(jià)值，它在現(xiàn)實(shí)中表現(xiàn)為形象、面子、財(cái)富和社會(huì)地位。人們很少為商品而瘋狂，但為了所謂的形象，面子，財(cái)富和社會(huì)地位卻足以瘋狂。

　　對(duì)于農(nóng)機(jī)企業(yè)來(lái)講，品牌是企業(yè)的一種勢(shì)能，擁有強(qiáng)大品牌的企業(yè)在市場(chǎng)上如同巨人在山頂上往下推石頭，輕而易舉，勢(shì)若奔雷，而沒(méi)有強(qiáng)大品牌的企業(yè)在市場(chǎng)上類似于侏儒從山腳往山頂推石頭，異常辛苦，稍不留神石頭會(huì)滾下山，又得重新開(kāi)始，活成了神話故事里的西西弗斯。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)執(zhí)行的是渠道驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，企業(yè)重視渠道要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于品牌，導(dǎo)致很多企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)很有競(jìng)爭(zhēng)力，但仍然深陷與小企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)的泥沼里，而要讓企業(yè)價(jià)值和產(chǎn)品的價(jià)值得到認(rèn)可，且能用價(jià)值來(lái)表達(dá)產(chǎn)品的價(jià)格，就要重視品牌建設(shè)。

　　企業(yè)的品牌是卓越經(jīng)營(yíng)的回報(bào)，同時(shí)也是有意識(shí)地精心培育和刻意打造的結(jié)果，優(yōu)秀的企業(yè)不一定有強(qiáng)大的品牌，可見(jiàn)品牌的打造上人和組織的主觀能動(dòng)性很重要。

　　農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)入了存量市場(chǎng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該由規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)、渠道競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等素競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向品牌競(jìng)爭(zhēng)，有著強(qiáng)大的品牌的農(nóng)機(jī)企業(yè)博弈時(shí)用的是降維打擊，有強(qiáng)大品牌的背書(shū)，企業(yè)的銷售工作就如同在山頂往下推石頭，輕而易舉，勢(shì)若奔雷，所向披靡。

　　2、軍隊(duì)：鍛打銷售鐵軍

　　為什么把人才不放在第一位呢？鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，產(chǎn)品、品牌是第一性的，有了競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)悍的產(chǎn)品和強(qiáng)大的品牌，自然會(huì)吸引優(yōu)秀的人才加盟，優(yōu)秀的人才也能進(jìn)得來(lái)留得住，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)好產(chǎn)品永遠(yuǎn)是第一位的，其他的要素都排名在后。

　　銷售就等同于國(guó)家的軍隊(duì)，那么如何才能打造出一支攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝的銷售鐵軍呢？

　　首先要足夠多的人。斯大林說(shuō)絕對(duì)的數(shù)量就是質(zhì)量，要?jiǎng)?chuàng)造出偉大的銷售業(yè)績(jī)，就離不開(kāi)科學(xué)合理的人力資源配置。我想告訴大家的是，那些既想追求超常規(guī)的銷售業(yè)績(jī)，又不想養(yǎng)數(shù)量龐大的銷售團(tuán)隊(duì)的企業(yè)是笑癡心妄想，因?yàn)檗r(nóng)機(jī)的銷售規(guī)模與人員數(shù)量是有一個(gè)線性關(guān)系的，通常情況下人數(shù)越多銷售額越大，中國(guó)市場(chǎng)是個(gè)復(fù)雜而不成熟的市場(chǎng)，很多銷售工作需要人與人面對(duì)面的交流才能完成，沒(méi)有足夠的人力配置就不會(huì)有足夠的銷售業(yè)績(jī)。

　　其次得有競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)制。這個(gè)世界上沒(méi)有不會(huì)賣(mài)農(nóng)機(jī)的人，只有不想賣(mài)農(nóng)機(jī)的心，如果機(jī)制科學(xué)合理，激勵(lì)刺激到位，相信會(huì)有一個(gè)接一個(gè)的銷售天才從你的公司脫穎而出。

　　其三是分工配合。一個(gè)好漢三個(gè)幫，一個(gè)偉大的銷售天才后面站著一整隊(duì)的綠葉，在農(nóng)機(jī)銷售工作中，內(nèi)部人員的分工配合非常重要，如市場(chǎng)部負(fù)責(zé)宣傳造勢(shì)，銷售部充當(dāng)沖鋒陷陣的死士，服務(wù)部負(fù)責(zé)回訪、維護(hù)保養(yǎng)和緊急滅火。

　　其四是正直廉潔。高樓大廈往往是從內(nèi)部腐朽的，銷售人員是直接面對(duì)經(jīng)銷商和終端用戶，銷售人員的形象就是公司的臉面，目前國(guó)內(nèi)有一些大廠的業(yè)務(wù)人員非常腐敗，吃拉卡要，甚至吃喝嫖賭的勾當(dāng)層出不窮，讓經(jīng)銷商苦不堪言，長(zhǎng)此以往，經(jīng)銷商有機(jī)會(huì)一定會(huì)投入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱的。

　　生產(chǎn)企業(yè)的銷售人員由于手頭掌握著大量的政策資源，從而會(huì)引發(fā)一些吃回扣，吃拿卡要的事情，在這方面國(guó)內(nèi)的農(nóng)機(jī)企業(yè)要特別注意，沒(méi)有一支清正廉明的銷售隊(duì)伍就不會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的銷售能力。

　　3、渠道：深度下沉，打造云店，直播帶貨

　　某種程度上講，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)的銷售力就等同于渠道力，沒(méi)有強(qiáng)大品牌加持，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)的只能通過(guò)深度分銷的渠道手段形成市場(chǎng)上對(duì)終端用戶的攔截，并進(jìn)而把產(chǎn)品快速地分銷出去。

　　在沒(méi)有建立強(qiáng)大的品牌之前，渠道仍然是國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，那么，在后補(bǔ)貼時(shí)代如何強(qiáng)化渠道競(jìng)爭(zhēng)力呢？筆者提出“深度下沉，打造云店，直播帶貨”的新渠道策略。

　　深度下沉。在實(shí)體渠道上，目前農(nóng)機(jī)企業(yè)爭(zhēng)奪的重心在縣級(jí)市場(chǎng)及縣級(jí)經(jīng)銷商，絕大多數(shù)農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)把一級(jí)代理授權(quán)給予了縣級(jí)農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商，出現(xiàn)了各大企業(yè)在縣級(jí)扎堆競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，但是要取得未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)，渠道下沉到縣級(jí)還不夠。

　　“誰(shuí)離用戶越近，誰(shuí)就離競(jìng)爭(zhēng)越遠(yuǎn)”，所以農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的渠道還要繼續(xù)下沉，要下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)上，在現(xiàn)代物流、信息化、數(shù)字化管理工具的加持下，農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的渠道可以直接下沉到合作社和大戶，甚至可以沒(méi)有渠道，直接F2C，也就是廠家直銷，所以農(nóng)機(jī)渠道的發(fā)展趨勢(shì)是深度下沉，網(wǎng)絡(luò)密植，如水銀瀉地，無(wú)孔不入。

　　打造云店。今后農(nóng)機(jī)企業(yè)要有兩個(gè)店來(lái)銷售產(chǎn)品，一是門(mén)店，二是云店，要擁有兩個(gè)貨架，一是門(mén)店貨架，這個(gè)貨架能容納的SKU是有限的，二是云店貨架，這個(gè)貨架能容納的SKU是無(wú)限的，門(mén)店充當(dāng)物流與中轉(zhuǎn)中心，云店面向全國(guó)全球一天24小時(shí)營(yíng)業(yè)，打破傳統(tǒng)渠道時(shí)間、空間上物理限制，實(shí)現(xiàn)空間卷曲和時(shí)間坍塌。

　　直播帶貨。用快手、抖音、微信視頻號(hào)直播帶貨，已經(jīng)不是單純的宣傳工具和銷售手段，而已經(jīng)成為與線下門(mén)店平行的新渠道，2023年山東濰坊、浙江寧波、湖北襄陽(yáng)、浙江臺(tái)州的農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的直播賣(mài)貨的銷售已經(jīng)超過(guò)了渠道銷售數(shù)量，在國(guó)四實(shí)施第一年，很多經(jīng)銷商拒絕進(jìn)貨的情況下，一些小型動(dòng)力農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)被逼著到網(wǎng)上直播直銷，大多數(shù)企業(yè)收獲頗豐，有一些企業(yè)已經(jīng)放棄了線下渠道銷售，全面轉(zhuǎn)向線上銷售。

　　新的時(shí)代，企業(yè)的營(yíng)銷工具和手段也需要換新，線上進(jìn)一步下沉的同時(shí)，培育線上渠道能力，未來(lái)線下全渠道是農(nóng)機(jī)企業(yè)的標(biāo)配。

　　4、服務(wù)：把服務(wù)當(dāng)成核心產(chǎn)品去打造

　　在產(chǎn)品和模式同質(zhì)化的情況下，農(nóng)機(jī)企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)的必要手段是服務(wù)，服務(wù)有可能會(huì)形成真正的差異化，因?yàn)榉?wù)差異化不容易模仿，有時(shí)甚至根本無(wú)法模仿。

　　比如三包期。一拖東方紅在2015年推出全系列拖拉機(jī)整機(jī)三包兩年服務(wù)政策，時(shí)隔9年，敢于跟進(jìn)者也就無(wú)非是雷沃、沃得、東風(fēng)農(nóng)機(jī)等屈指可數(shù)的幾家，其余200多家拖拉機(jī)品牌沒(méi)有膽量也沒(méi)有底氣跟進(jìn)。

　　比如維修模式。沃得農(nóng)機(jī)在收獲機(jī)上采取的是三包兩年加換件維修的辦法，也就是機(jī)器壞了時(shí)，服務(wù)人員在現(xiàn)場(chǎng)不修理，而是用備用件把壞了的部件直接換了，讓機(jī)器快速恢復(fù)到作業(yè)狀態(tài)，壞了的部件返回廠里維修，通過(guò)把修理時(shí)間、地點(diǎn)轉(zhuǎn)移的方式，沃得極大的提高了售后服務(wù)的及時(shí)性、維修質(zhì)量，同時(shí)也為沃得建立起了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的優(yōu)勢(shì)。

　　比如及時(shí)性。國(guó)內(nèi)有生產(chǎn)廠家聯(lián)合經(jīng)銷商大力發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，廠家熱線電話或服務(wù)系統(tǒng)接到用戶報(bào)修，離用戶最近的鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的修理人員騎著摩托車在幾十分鐘，甚至幾分鐘到現(xiàn)場(chǎng)，這種響應(yīng)速度和快速反應(yīng)能力類似于城市里的外賣(mài)騎手。

　　服務(wù)很難打造成核心競(jìng)爭(zhēng)力，但服務(wù)的創(chuàng)新空間又無(wú)限大，有無(wú)限的可能性，旦一旦形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就很難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和超越。

　　5、武器：金融、保險(xiǎn)、租賃、置換等營(yíng)銷手段的綜合使用

　　俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)中殺害力最大，讓步兵最頭疼的是不是遠(yuǎn)程導(dǎo)彈、核彈，相反卻是價(jià)值低廉的無(wú)人機(jī)，無(wú)人機(jī)是現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)武器的升級(jí)，可以實(shí)現(xiàn)人與武器分離，最大限度地降低了人員的死亡率。

　　小米加步槍打贏不了信息化戰(zhàn)爭(zhēng)，農(nóng)機(jī)企業(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代也要升級(jí)自己的武器裝備，要用金融、保險(xiǎn)、租賃、置換等新武器來(lái)打造自己的軟實(shí)力。

　　筆者曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)企業(yè)與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科等歐美大牌之間只差一個(gè)金融工具。

　　約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等公司都有自己的金融公司，這些大公司給用戶提供有極強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的融資租賃、分期付款等金融工具，同時(shí)通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)用戶進(jìn)行全生命周期的管理，用戶購(gòu)買(mǎi)二手農(nóng)機(jī)也提供金融和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期內(nèi)，這些大品牌可以向用戶提供除產(chǎn)品之外的數(shù)個(gè)或數(shù)十個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)，企業(yè)從單一環(huán)節(jié)的收益變成整個(gè)產(chǎn)品生命周期多環(huán)節(jié)的收益。

　　未來(lái)，隨著產(chǎn)品更趨于同質(zhì)化，農(nóng)機(jī)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)差異將主要表現(xiàn)在金融、保險(xiǎn)、租賃等軟實(shí)力上，金融工具、保險(xiǎn)服務(wù)等軟性競(jìng)爭(zhēng)力將把能區(qū)分出大企業(yè)與小企業(yè)。

　　6、市場(chǎng)：立足中國(guó)拓展海外，國(guó)內(nèi)小循環(huán)，全球大循環(huán)

　　企業(yè)的銷售力也會(huì)體現(xiàn)在市場(chǎng)覆蓋能力上。

　　卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等建立了全球化的供應(yīng)鏈體系和全球化的銷售體系，以及全球布局合理的生產(chǎn)制造基地。

　　國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)外向型的很少，絕大多數(shù)是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售，很多農(nóng)機(jī)企業(yè)還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)出口產(chǎn)品零突破。

　　中國(guó)只有全球7%的土地，相應(yīng)的，如果按農(nóng)機(jī)需求總量算，中國(guó)也只有全球7%和農(nóng)機(jī)市場(chǎng)，簡(jiǎn)單地推理的話，國(guó)內(nèi)只是個(gè)小市場(chǎng)，更大的農(nóng)機(jī)需求在國(guó)門(mén)之外的市場(chǎng)上。

　　建議國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)在立足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的前提下，也就是在國(guó)內(nèi)做到數(shù)一數(shù)二的前提下，積極主動(dòng)的開(kāi)拓海外市場(chǎng)，要去搶奪93%的大市場(chǎng)，而不是內(nèi)卷國(guó)內(nèi)7%的小市場(chǎng)。

　　國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)不但要產(chǎn)品走出去，而且應(yīng)該以龍頭企業(yè)為主，帶動(dòng)小企業(yè)和配套企業(yè)走了去，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的完整輸出，完成國(guó)內(nèi)小循環(huán)，全球大循環(huán)的產(chǎn)業(yè)布局。